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物業公司績效考核實施方案
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時間 : 2018-08-23 14:37 瀏覽量 : 114

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北京代理注冊公司提醒則為貫徹按勞分配原則,規范物業公司職工隊伍的管理。建立以崗位績效獎金制為主要形式的獎金激勵制度,通過對職工履行崗位職責情況的評估,將其獎金分配結構與實際工作業績緊密結合。調動職工的工作積極性、提高職工的自身素質,推動小區物業管理工作上一個新的臺階。特制定本制度。

崗位績效考核原則

1、客觀公正、實事求是,考核內容和考核方式公開透明;

2、注重實績、合理量化、綜合平衡的原則;

3、誰管理誰考核,并體現權重的原則。

被考核人員:

物業公司經理和職工。

考核的基本內容:

小區物業公司績效考核,分為經理考核和職工考核。

經理考核內容:

經理考核主要從敬業精神、領導能力、工作態度,工作業績、遵規守紀、理論學習和綜合素質等七個方面;

1、敬業精神考核

熱愛本職工作,以本職為“天職”;樂于奉獻、勇于創新;干物業、愛物業、專物業、精于物業。

2、工作態度考核

有強烈的責任感,以身作則,率先垂范;有積極向上、不怕困難、大膽管理、勇于進取的拼搏精神;有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁。

3、領導能力考核:

有合理組織工作部署,統一協調下屬行動的能力;有正確分析、把握問題,提出合理解決方案,做出正確決定的能力;有把握下屬思想動態、激勵下屬工作熱情、形成團隊凝聚力的能力。

4、工作業績考核:

物業管理和工作目標的完成情況;物業公司工作紀律及規章制度落實情況;工作受到上級表彰情況。

5、遵規守紀考核

帶頭執行物業公司作息時間情況;履行崗位責任制情況;廉潔自律情況。

6、理論學習考核:

物業管理相關的法律法規及有關的專業知識掌握的情況。

7、綜合素質考核:。

全面考察個人修養和綜合素質情況。

職工考核內容:

職工考核主要從個人的敬業精神、工作態度,工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作和綜合素質等七個方面。

1、敬業精神考核:

熱愛本職?安心工作,樂于奉獻;干物業、愛物業、專物業。

2、工作態度考核:

有強烈的責任感;有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇于進取的工作精神;有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁。

3、工作能力考核:

熟悉小區基本情況,能夠勝任本職工作;善于思考問題、研究問題,獨立完成所擔負的物業管理服務工作;能夠出色的完成上級交給的各項任務。

4、遵規守紀考核:

服從領導,令行禁止;執行物業公司作息時間情況;履行崗位責任制情況;遵守物業公司各項規章制度情況。

5、理論學習考核

物業管理相關的法律法規及本職專業知識和工作技能掌握的情況。

6、團結協作考核:

思想作風正派,處理好同志間關系;工作中不計分內分外,主動配合,密切協作,有良好的群眾口碑。

7、綜合素質考核

全面考察個人修養和綜合素質情況。

考核時間及方法:

1、所有被考評者均采取自我述職報告、被考評者自我評分、民主測評打分和考核人綜合評判打分的方法,在每月的第一周進行上月的績效考核,并在兩個工作日內完成。考核結果在當月內有效。

2、 考核測評打分方法:

(1)、物業公司經理測評打分

各局屬物業公司經理的考核人為主管局領導。測評打分由三個部分組成:

第一部分,被考評者自我評分。填寫《經理績效考核自我評分》,分敬業精神、領導能力、工作態度,工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面自我評分;

第二部分,民主測評初評打分。由本小區全體職工從敬業精神、領導能力、工作態度,工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面,分別給被考評者初評打分;

第三部分,考核人綜合評判打分。由主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分。

最終成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核人綜合打分×50%

(2)、職工測評打分?

各局屬物業公司職工的考核人為各物業公司經理和主管局領導。測評打分由三個部分組成:

第一部分,被考評者自我評分。填寫《職工績效考核自我評分》,分敬業精神、工作態度,工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面自我評分;)

第二部分,民主測評初評打分。由本小區全體職工從敬業精神、工作態度、工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面,分別給被考評者初評打分;

第三部分,考核人綜合評判打分。由本小區物業公司經理和主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分。

j最終成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核人綜合打分÷2×50%

3、考核監督。局考績督察組派員參加各局屬物業公司的績效考核,并對其進行監督。

4、試用期職工和臨時工不參加績效考核。

考核等級和獎金加權:

1、A級(優秀級):90分——100分, 上月基本獎金加權10%;

2、B級(良好級):80分——90(不含)分, 上月基本獎金加權5%;

3、C級(合格級):60分——80(不含)分,上月基本獎金加權0%;

4、D級(不合格級):60(不含)分以下。.

考核結果的應用 :

局屬各物業公司,分別實行全員(本局干部職工)年度基本獎金一次性承包制度。績效考核成績與獎金直接掛鉤,作為被考核人下一個月獎金分配的決定因素。

1、績效考核成績為A級者,上月獎金分配:

月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權(10%)]×基本獎金。

2、績效考核成績為B級者,上月獎金分配:

月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權(5%)]×基本獎金。

3、績效考核成績為C級者,上月獎金分配:

月獎金=[績效考核最終成績% +獎金加權(0%)]×基本獎金。

4、績效考核成績為D級者,上月不計發獎金。并待崗學習一個月,待崗期間也不計發獎金。

大型房企也曾因為企業規模增長過快、內外部人力資源供需與薪酬水平變化快,面臨著薪酬管理失序的難題。中小型房企薪酬控制欠佳,經營風險較高,這一方面與區域性的投資活躍度相關,另一方面也與企業的薪酬設計與管控能力相關。本文與大家探討幾個房企薪酬設計的常見問題。

一、集團管控架構下的薪酬體系設計

房地產企業因為規模擴張快,管理層次快速疊加,易造成內部體系性的薪酬失衡的問題。

案例企業的問題:

某上市房企,是由兩家國有房地產公司合并組建而成。在企業合并之初,兩家公司分別管理著六七個項目公司。公司為了實現更好的集團管控,組建了集團公司,原有兩家公司改建為城市平臺公司,按原有隸屬關系管理項目公司。而以前的項目公司總經理,一般由平臺公司的副總兼任。集團公司、平臺公司與項目公司的總經理、副總經理之間的薪酬水平如何確定,成為實現集團管理的難點之一。同時,三級構架下專業人員的薪酬設計也出現了問題。例如,集團公司、平臺公司和項目公司分別設計有工程部,三個工程部中的專業工程師薪酬體系如何設計也成為企業管理難點。

解決之道:

集團管控構架下的薪酬體系設計,首先要解決集團管控模式和職能層次分配的問題。也就是說,先解決集團和平臺、項目公司之間各自干什么、怎么干的問題。我們按照房地產項目的參股控投之別和管控需求不同,對項目公司的管控進行了分類管理。同時,梳理職能的層次分配,確定集團和平臺公司對項目管理到什么程度。在此基礎上,對三級管控下的職位設置與職位職責進行了梳理確定。

其次,我們組織領導與員工代表,對全集團崗位的價值等級進行了評估工作。確定了在新的組織構架下,三級公司各職位,特別高管人員的職位等級。因為職位等級是薪酬設計的基礎,特別是在復雜組織結構下的職位等級評估,更需要科學、客觀、讓全員接受的職位等級評估。

再次,對專業人員的職位序列進行合理設計。根據前面職能層次的梳理,確定在三級管理框架下,不同層次專業人員的配置規劃。比如說,集團工程部可配置資深土建工程師,以監督和指導全公司的土建方面工作,平臺公司可配置高級土建工程師,以實現對平臺土建工作的支持與管理,項目工程可配置中級土建工程師,以負責項目公司具體的土建管理工作。合理的職序設計,優化專業人員的配置與流動,為相應的薪酬等級設計奠定了基礎。

最后,我們通過薪酬調查和薪酬策略的研討確定,制定了企業的薪酬政策線,通過薪酬套檔解決了企業內部人員之間薪酬差異,通過反復的薪酬測算,形成了完整的企業薪酬方案。

點評:

三級管理模式是大中型房企常見的模式,如何在三級管理框架下,建立科學合理、高效有序的薪酬體系,是房企人力資源管理中常見的問題。該案例從集團管控的梳理入手,解決了職能層次劃分,為薪酬設計鋪平了道理。同時,通過職序設計,解決了專業人才的配置與職能定位問題,為企業搭建合理的人才結構與薪酬體系設計提供了基礎。

二、破解新老員工的薪酬矛盾

新老員工薪酬矛盾問題其實在各行各業都不同程度的存在,只是因為房地產企業發展速度快,這一問題更容易凸顯。

案例企業問題:

某房地產企業位于二線城市,因為項目周期問題,近三年來一直沒有對老員工調薪。但隨著新項目開發,公司引進了大量新員工。新員工一般和企業采取議價薪酬,他們的薪酬水平代表勞動力市場薪酬水平。由于三年沒調薪,新老員工薪酬差距越來越明顯,個別新員工薪酬水平是同崗位老員工的2倍。扭曲的薪酬差距引發了老員工的不滿,開始是個別員工揮淚離職,后來引發較大的離職潮。當管理層意識到問題嚴重性的時候,開始對個別提出離職的員工加薪挽留。而加薪挽留同樣造成了員工的困擾,有員工說,我就是為了這幾千塊錢而留下來嗎?如果我真的值這么多錢,為什么公司以前不給我加薪呢?沒有提出離職的員工則躍躍欲試,想以離職來達到加薪目的。

解決之道:

房地產行業因為投資活躍,對優秀員工需求量比較大,特別是商業地產相關專業人員。同時,因為項目周期性原因,員工的人力資源增值比較快。一般來說,基層專業員工在三年左右的時間里,就可以參與完成一個項目,從勞動力市場上來說,其薪酬水平就有一個較大的提升。如果企業不能及時給員工以認可和提薪酬,員工只能到市場去實現自身價值。所以,解決新老員工薪酬矛盾問題的關鍵是建立老員工的薪酬增長機制。

首先,我們對企業薪酬體系進行了梳理和擴展。因為新員工議價薪酬水平沖擊了原有的薪酬體系,原有的薪酬體系需要提升或擴展,來接納新員工的薪酬水平。

其次,在原有薪酬體系與新擴展的體系中搭建一個增長通道和薪酬晉級晉檔的管理辦法,使老員工薪酬水平既有歷史性的合理性,又能讓老員工看到薪酬增長的階段性目標和增長路徑。

最后,對老員工進行分類管理,按輕重緩急進行分批逐步調整。對于老員工來說,有的老員工專業能力大幅提升,并不比外面招來的新員工差,企業需要盡快認可員工的價值,給予相應的薪酬水平。而有的老員工,因為自身能力和素質的原因,跟不上企業發展,可以緩增或不增。同時,企業為老員工提供相應的培訓和職業規劃,根據其個人發展情況再進行薪酬調整。例如,有的員工可能需要轉崗到物業或其它部門,其薪酬水平可根據實際工作進行調整。

點評:

一般來說,對于解決新老員工薪酬矛盾,給新員工降薪,可操作性比較難。立即給全部老員工增加薪酬,一方面是企業薪酬成本增長過快,另一方面,可能與老員工的價值創造的增長不符。所以,采取有條件的逐步增長老員工薪酬水平是比較合理的解決之道。

三、優化薪酬分配結構,促進企業的價值創造

房地產企業從本質上來說,是個大的系統集成商,對員工的專業能力和整合能力要求比較高。而國有房地產企業因歷史性的人員問題和薪酬機制問題,容易形成薪酬普遍偏高,但對高端管理人才和專業人才吸引力不足的情況。

1、案例企業問題:

某國有房地產企業前身是政府的開發區土地管理機構,后來變革為獨立經營的企業。隨著房地產行業的薪酬水平的增長,該企業的薪酬水平一直在不斷攀升。當新董事長李某上任時,發現了企業一方面薪酬成本過高,另一方面對市場人才沒有吸引力的奇怪現象。企業的薪酬分配呈現橄欖型,最基層員工的薪酬水平相對市場偏低,高層管理人員和高級專業人員的薪酬水平相對市場也偏低,而中間層管理者和中層員工的薪酬水平相對于市場偏高。因為企業轉型前是個行政管理機構,企業里的科級中層干部和中層員工過多。企業高端管理人才和專業人才的薪酬水平偏低,人才吸引力嚴重不足,極大的制約了企業的發展。

(一)人力資源增加的核算

第一,企業用于人力資源方面投資的核算。企業用于人力資源方面的投資是指企業用于人力資源方面的資本性支出,包括招聘、補償、培訓、安置等項費用,會計分錄為:借記“人力資產——×類人員——××費用”,貸記“銀行存款”等。

第二,勞動者以自身投資于企業形成人力資源的核算。勞動者以自身投資于企業形成的人力資源是指勞動者進入企業時。未獲得安家費或生活補助,或所獲安家費和生活補助相對于勞動者的知識和能力而言較少,由企業組織專家評估小組對勞動者的知識、能力等價值因素進行評估,并征得勞動者本人同意,授予其一定的人力資源股份,作為對勞動者以自身投資于企業形成企業人力資源的確認。如果勞動者已獲得安家費或生活補助,則只以勞動者所獲安家費和生活補助低于評估價值差額的部分為基礎授予其人力資源股份,會計分錄為:借記“人力資產——×類人員——人力股金(以市場價值為基礎確認)”,貸記“人力資本(人力資源股份面值)”、“人力資本公積(以市場價值為基礎確認的人力資源價值超過人力資源股份面值的差額)”。

(二)人力資源攤銷的核算

對于企業用于人力資源的投資成本(加上重估增值,扣除重估減值),應在人力資源受益期(一般為合同期)內采用直線法攤銷;對于勞動者以自身投資于企業形成的人力資源一般不需攤銷,待退出企業時核減即可。人力資源攤銷時,應根據人力資源的受益部門和對象確認攤銷費用的歸屬,會計分錄為:借記“生產成本——人力資產攤銷”、“制造費用——人力資產攤銷”,“管理費用——人力資產攤銷”、“銷售費用——人力資產攤銷”,貸記“人力資產——×類人員”。

(三)人力資源重估增值或減值的核算

如果人力資源在使用過程中發生增值或減值的幅度不大,可以忽略不計。當人力資源的增值或減值幅度較大時,應當進行價值重估。并進行相應的會計處理。對于企業投資形成的人力資源,重估時一方面要調整“人力資產”賬戶,重估增值借記“人力資產”賬戶,重估減值貸記“人力資產”賬戶,并在剩余受益期內攤銷;另一方面要調整“人力資源變動損益”賬戶,重估增值貸記“人力資源變動損益”賬戶,重估減值借記“人力資源變動損益”賬戶。為均衡各期的損益水平。也可設置“未實現人力資源變動損益”賬戶,并在剩余受益期內分期轉入“人力資源變動損益”賬戶。對于勞動者投資于自身形成的人力資源,在重估時一方面要調整“人力資產”賬戶,另一方面要調整“人力資本公積”賬戶。具體地說,重估增值借記“人力資產”賬戶,貸記“人力資本公積”賬戶;重估減值借記“人力資本公積”賬戶,貸記“人力資產”賬戶。

(四)人力資源退出企業的核算

同一人力資源或同一類人力資源,賬面價值可能包括兩部分:一部分為企業投資形成,另一部分為勞動者投資形成,在其退出企業時應當分別注銷。

第一,企業投資部分人力資源退出企業的核算。如果企業在錄用人力資源時或錄用人力資源后,支付了招聘、安置、培養等項費用,這些人力資源就是企業投資形成的人力資源,他們在退出企業時,財會部門應當分別情況予以注銷。如果退出的是高級管理人員、高級技術人員。應按人頭注銷其賬面價值;如果退出的是一般管理人員、一般技術人員、生產工人和服務人員,應按退出人力資源類別的賬面價值,除以該類人力資源的數量,求出其單位成本,據以確定退出人力資源的賬面價值,也可估計其賬面價值,予以注銷。

(1)人力資源在聘用合同尚未到期前可能主動離職,或人力資源在任職過程中有重大過錯被企業提前解聘,或人力資源在任職過程中雖無過錯,但企業出于合理原因提前解聘等。對于第一種情況,企業應向人力資源收取補償金,并注銷人力資源的賬面價值,借記“銀行存款”,貸記“人力資產——×類人員”,補償金大于或小于人力資源賬面價值的差額貸或借記“人力資源變動損益”。對于第二種情況,企業可根據有關法律規定和具體情況,決定是否向退出企業的人力資源收取補償金。若收取補償金,賬務處理同上;若不收取補償金,則應借記“人力資源變動損益”賬戶,貸記“人力資產”賬戶。如果退出企業的人力資源給企業造成重大損失,企業應要求其賠償損失,借記“銀行存款”或“其他應收款”賬戶。對于第三種情況,企業應根據有關規定向被解聘者支付違約金,并同時注銷其賬面價值,違約金與人力資源賬面價值之和作為人力資源變動損失處理,借記“人力資源變動損益”,貸記“人力資產——×類人員”、“銀行存款”。

(2)人力資源聘用合同到期或正常退休時,將受益期內最后一期應攤銷的投資額攤銷即可。

(3)人力資源在生產經營活動過程中。可能會因各種原因發生意外致傷、致殘,降低或喪失勞動能力,甚至死亡。人力資源在受益期內喪失勞動能力的,如果屬于非企業責任所致,企業可與其解聘合同,同時出于人道考慮,一般也不向其收取補償金,在會計處理上,應將其剩余賬面價值轉入“人力資源變動損益”賬戶;如果屬于企業責任,應由企業為其支付醫療費、生活補助費等(從職工福利費中列支),同時注銷其賬面價值,并轉入“營業外支出”賬戶。企業為人力資源投保的,在履行對人力資源的支付、賠償責任后,還應向保險公司索賠。如果人力資源在受益期內并未完全喪失勞動能力,只是部分降低勞動能力,企業不一定與其解除勞動合同,可為其另行安排合適的工作崗位,但應重新評估其價值,重估減值部分記入“人力資源變動損益”賬戶的借方。人力資源在受益期內死亡時,其賬面剩余價值及企業為其支付的醫療費、喪葬費、撫恤金等。在扣除保險公司賠款后,列為營業外支出。


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